Erik Aller, PhD
Organisationscoach und Spezialist für Teaminterventionen
Organisationscoaching bei komplexer Zusammenarbeit und Führung
Für Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder, Unternehmer, Führungskräfte und Personalverantwortliche, die für Zusammenarbeit, Führung oder Organisationsentwicklung zuständig sind.
Zusammenarbeit lässt sich nicht von Führung und Organisation trennen
Je nach Fragestellung begleite ich Vorstände, Führungsteams, Partner, Führungskräfte und Teams. Ich untersuche, was die Zusammenarbeit fördert, wo sie ins Stocken gerät und welche Anforderungen dies an Rollen, Entscheidungsfindung, Verantwortung und die Organisationsstruktur stellt.
Dies kann erforderlich sein, wenn Spannungen immer wieder auftreten. Auch gut funktionierende Führungsteams und Arbeitsgruppen ziehen mich hinzu, um sich Klarheit darüber zu verschaffen, was sie bewahren möchten, wo ihre Schwachstellen liegen und was die nächste Phase von ihnen verlangt.
Wenn Auftraggeber mich beauftragen
Die Gründe dafür sind unterschiedlich. Manchmal ist offensichtlich, dass die Zusammenarbeit ins Stocken gerät. Manchmal möchte eine Geschäftsleitung oder ein Team bewusst über die eigene Arbeitsweise nachdenken, bevor Probleme entstehen.
Auftraggeber wenden sich unter anderem dann an mich, wenn:
- die gleichen Spannungen oder Konflikte tauchen immer wieder auf;
- Es finden Gespräche statt, doch das Verhalten und die Umsetzung ändern sich kaum;
- die Beschlüsse nach der Beratung erneut zur Diskussion stehen;
- die Rollen und Zuständigkeiten auf dem Papier klar definiert sind, in der Praxis jedoch anders gehandhabt werden;
- informeller Einfluss mehr Gewicht hat als formelle Führung;
- Führungskräfte, Manager oder Partner sind sich hinsichtlich der Ausrichtung, der Position oder der Zuständigkeit uneinig;
- Ein gut funktionierendes Team möchte untersuchen, worauf die Zusammenarbeit beruht und wo ihre Schwachstellen liegen;
- eine Änderung des Auftrags, des Umfangs, der Führung oder der Zusammensetzung neue Entscheidungen erfordert.
Auch Strategie- und Klausurtagungen können Anlass dafür sein. Dabei geht es um mehr als nur die Festlegung der Richtung. Entscheidungen müssen in Prioritäten, Zuständigkeiten und Folgemaßnahmen umgesetzt werden.
Die Art der Situation bestimmt die Art der Begleitung. Eine festgefahrene Zusammenarbeit erfordert einen anderen Ansatz als eine Geschäftsführung, die auf einer soliden Grundlage ihre eigene Arbeitsweise kritisch hinterfragen möchte.
Das Verhalten allein sagt nicht
alles aus
Was in einem Team oder einer Geschäftsleitung sichtbar wird, ist oft nur ein Teil des Problems.
Reizbarkeit, Zurückhaltung, Konflikte und nicht eingehaltene Vereinbarungen sind Symptome. Dahinter können sich festgefahrene Muster verbergen. Menschen schieben Entscheidungen auf. Unterschiede werden geglättet oder umgangen. Eine Führungskraft löst Probleme eigenhändig. Die Verantwortung bleibt zwischen den Zuständigkeiten hängen.
Diese Muster werden unter anderem durch den Kontext geprägt. Die Aufgabenbereiche sind unklar, die Besprechungsstrukturen passen nicht mehr zum Auftrag, oder verschiedene Führungskräfte haben unterschiedliche Erwartungen. Manchmal haben Mitarbeiter zwar formal eine Aufgabe, verfügen jedoch nicht über die Befugnisse, diese ordnungsgemäß auszuführen. Informelle Beziehungen bestimmen dann, wer tatsächlich Einfluss hat.
Ich betrachte daher sowohl das sichtbare Verhalten als auch die Führung und die Organisation, die dieses Verhalten ermöglichen.
Bei gut funktionierenden Führungsteams und Arbeitsgruppen untersuche ich, was ihre Zusammenarbeit fördert. Welche Arbeitsweisen wurden bewusst gewählt? Was beruht vor allem auf Erfahrung oder persönlichem Engagement? Was sollte beibehalten werden, und was wird anfällig, wenn sich die Umstände ändern?
Meine Aufgabe besteht darin, Klarheit zu schaffen und Themen zur Sprache zu bringen, die die Beteiligten vermeiden oder als selbstverständlich ansehen. Die Begleitung wird anschließend in umsetzbare Entscheidungen, klare Verantwortlichkeiten und eine realistische Form der Nachverfolgung umgesetzt.
In welchen Bereichen ich Sie begleite
Interventionen bei festgefahrener Zusammenarbeit
Ich werde hinzugezogen, wenn dieselbe Anspannung, derselbe Konflikt oder dasselbe Vermeidungsverhalten immer wieder auftritt. Oft wurde bereits darüber gesprochen. Manchmal wurden Vereinbarungen getroffen oder einzelne Mitarbeiter darauf angesprochen. Dennoch ändert sich die Situation nicht in ausreichendem Maße.
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Ich untersuche, was tatsächlich geschieht und welche Faktoren dieses Muster aufrechterhalten. Welche Themen bleiben unberücksichtigt? Wer übernimmt Verantwortung und wer wartet ab? Welchen Einfluss haben die Führung, die Aufgabenverteilung und die Vorgeschichte?
Eine Intervention kann ein direktes Gespräch über Meinungsverschiedenheiten, das Setzen klarer Grenzen im Verhalten oder die Neuverteilung von Zuständigkeiten erfordern. Manchmal liegt die wichtigste Aufgabe beim Team. In anderen Situationen muss die Führung klarere Entscheidungen treffen oder muss die Arbeitsorganisation angepasst werden.
Dies ist kein allgemeiner Teamtag. Es liegt eine konkrete Situation vor, die eine gezielte Herangehensweise erfordert.
Vorstände, Führungsteams und Partner
Unterschiede an der Spitze wirken sich auf den Rest der Organisation aus.
Wenn Vorstandsmitglieder, Führungskräfte oder Partner unterschiedliche Ansichten hinsichtlich der Ausrichtung, der Position oder der Verantwortung vertreten, entstehen widersprüchliche Signale. Entscheidungen verzögern sich, Mitarbeiter versuchen, einen Mittelweg zwischen den verschiedenen Standpunkten zu finden, oder wichtige Angelegenheiten bleiben zwischen den Beteiligten hängen.
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Ich begleite Gespräche über gemeinsame Steuerung, Entscheidungsfindung, Aufgabenverteilung, gegenseitige Rechenschaftspflicht und Eigenverantwortung.
Nicht jede Meinungsverschiedenheit muss aufgelöst werden. Es muss jedoch klar sein, welche Unterschiede tragfähig sind, wo eine Entscheidung erforderlich ist und wer wofür verantwortlich bleibt.
Auch gut funktionierende Vorstände und Führungsteams können ihre Zusammenarbeit in regelmäßigen Abständen kritisch unter die Lupe nehmen. Beispielsweise bei einer neuen strategischen Phase, einer Erweiterung der Organisation oder einer Änderung in der Zusammensetzung.
Führung, Rollen und Verantwortung
Eine Stellenbeschreibung macht noch nicht deutlich, wie Führung in der Praxis umgesetzt wird.
Eine Führungskraft kann zwar formal verantwortlich sein, verfügt jedoch möglicherweise nicht über ein ausreichendes Mandat. Ein erfahrener Mitarbeiter kann großen Einfluss ausüben, ohne für das Gesamtbild zur Rechenschaft gezogen zu werden. Ein Manager kann so viel übernehmen, dass andere kaum noch Verantwortung tragen müssen.
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Ich untersuche, in welchem Verhältnis die formale Struktur zum täglichen Handeln steht.
Wer trifft Entscheidungen? Wer spricht andere an? Wann wird ein Thema eskaliert? Was geschieht, wenn Vereinbarungen nicht umgesetzt werden? Und stimmt die Verantwortung, die jemand trägt, mit dem Spielraum überein, der dieser Person eingeräumt wird?
Die Begleitung kann sich auf eine einzelne Führungskraft, ein Managementteam oder das Verhältnis zwischen Führung und Team konzentrieren. Rollen müssen nicht nur beschrieben werden. Sie müssen umsetzbar sein und konsequent angewendet werden.
Strategie und Organisationsentwicklung
Strategie erfordert mehr als nur eine inhaltliche Diskussion über die Ausrichtung.
Ich leite Strategie- und Klausurtagungen, bei denen Entscheidungen über die Ausrichtung, Prioritäten und Organisation getroffen werden müssen. Dabei wird auch den Folgen dieser Entscheidungen Beachtung geschenkt. Wer übernimmt die Verantwortung? Was muss eingestellt werden? Welche Beschlüsse erfordern eine weitere Ausarbeitung? Wie wird die Umsetzung überwacht?
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Im Bereich der Organisationsentwicklung arbeite ich auch mit Führungskräften und Teams zusammen, die ihre eigene Arbeitsweise kritisch hinterfragen möchten. Sie möchten verstehen, was gut funktioniert, in welchen Bereichen sie zu stark von einzelnen Personen abhängig sind und welche Anforderungen die nächste Phase an Führung und Zusammenarbeit stellt.
Bei Veränderungsprozessen prüfe ich, ob das angestrebte Verhalten mit den Rollen, Befugnissen und bestehenden Abstimmungsstrukturen im Einklang steht. Neue Erwartungen haben wenig Bedeutung, wenn die Organisationsstruktur weiterhin das bisherige Handeln unterstützt.
„Erik bot keine vorgefertigten Module an, sondern wir arbeiteten gemeinsam an geeigneten Ideen und deren Umsetzung. Dadurch gelang es uns stets, für unsere Problemstellungen Lösungen zu finden, die genau auf die Bedürfnisse unseres Unternehmens zugeschnitten waren.“
Heike Bache
Geschäftsführerin
CRONIMET Holland B.V.
„Als Moderator und Coach an unseren Teamtagen ließ Erik die Teams selbst entdecken, was ihre Stärken sind und woran noch gearbeitet werden kann. Diese Beobachtungen wurden stets sehr subtil durch die Ergebnisse von Übungsformen untermauert, bei denen wir gemeinsam an einem Ergebnis arbeiteten.“
Maud Doveren
Direktorin
Zuyd Professional
„Erik verfolgt einen einzigartigen Beratungsansatz: scharfsinnig, engagiert und genau auf die Bedürfnisse eines Teams zugeschnitten. Mit seinem erfahrungsorientierten Ansatz und seinen wirkungsvollen Interventionen gelang es ihm, mein Managementteam dazu zu bewegen, einen Gang herunterzuschalten, sich intensiver mit den Themen auseinanderzusetzen und den eigentlichen Dialog zu führen.“
Rini Adriaanse
Manager Support
Versicherung und Altersvorsorge
Rabobank
Vorgehensweise
1. Auftrag und Anlass präzisieren
Im ersten Gespräch erörtern wir, warum eine Begleitung in Betracht gezogen wird, wer daran beteiligt ist und worum es geht.
Wir besprechen, was bereits versucht wurde, welchen Auftrag der Auftraggeber hat und wie mit dem Ergebnis verfahren werden kann. Auch wenn kein akutes Problem vorliegt, muss klar sein, worauf sich die Begleitung konzentriert.
2. Den Kontext untersuchen
Je nach Auftrag führe ich Gespräche, lese relevante Unterlagen oder beobachte eine Besprechung oder eine Arbeitssituation.
Ich unterscheide zwischen Einzelfällen, wiederkehrenden Mustern, Führungsfragen und organisatorischen Ursachen. Die Rolle des Auftraggebers und der Führungskräfte ist Teil dieser Analyse.
3. Die Maßnahme konzipieren
Auf der Grundlage der ersten Analyse lege ich fest, welche Form geeignet ist.
Dies kann eine Sitzung der Geschäftsleitung, eine gezielte Teamintervention, eine individuelle Vorbereitung, eine Reihe von Sitzungen oder eine Kombination daraus sein. Die Form muss zum Thema, zu den beteiligten Personen und zum Entscheidungsspielraum passen.
4. Mit dem arbeiten, was sich zeigt
Während einer Sitzung beobachte ich auch, wie die Beteiligten in diesem Moment zusammenarbeiten.
Wer übernimmt die Verantwortung? Welche Unstimmigkeiten werden vermieden? Wo wird die Verantwortlichkeit unklar? Was geschieht, wenn eine Entscheidung getroffen werden muss?
Ich weise auf relevante Beobachtungen hin und kläre diese mit den Beteiligten ab. Bei Bedarf verlangsame ich das Gespräch, präzisiere Unterschiede oder durchbreche ein Muster, das das Gespräch erneut ins Stocken geraten lässt.
5. Entscheidungen und deren Umsetzung festhalten
Ein gutes Gespräch ist kein Endpunkt.
Die Ergebnisse werden in Beschlüsse, Zuständigkeiten und konkrete Vereinbarungen umgesetzt. Wir legen fest, wer die Nachverfolgung übernimmt, wann der Fortschritt besprochen wird und welche Rolle die Führung dabei spielt.
Der Auftraggeber bleibt dafür verantwortlich, dass die getroffenen Vereinbarungen im Arbeitsalltag umgesetzt und nachgehalten werden.
erfahrungsorientierte und Outdoor-Arbeitsmethoden
Ich setze erfahrungsorientierte und Outdoor-Arbeitsmethoden ein, sofern sie inhaltlich einen Mehrwert bieten.
Eine konkrete Aufgabe kann schnell deutlich machen, wie ein Team Informationen austauscht, Entscheidungen trifft oder Verantwortlichkeiten verteilt. Zudem wird deutlich, wer die Initiative ergreift, wer abwartet und was geschieht, wenn die Situation weniger vorhersehbar wird.
Die Erfahrung wird stets mit der Arbeit in Verbindung gebracht. Was ist geschehen? Wo erkennen die Teilnehmer Ähnlichkeiten in ihrer Organisation? Was bedeutet dies für die Führung, die Rollen oder die Vereinbarungen?
Die Arbeit im Freien ist kein obligatorischer Bestandteil meiner Beratung. Manche Themen erfordern ein direktes Gespräch am Tisch. Bei anderen hilft eine praktische Erfahrung dabei, Verhaltensweisen schneller sichtbar zu machen und zur Sprache zu bringen.
Die Fragestellung bestimmt die Arbeitsform.
Arbeiten in Bocholtz oder vor Ort
Ich verfüge über eigene Räumlichkeiten in Bocholtz, Südlimburg. Dieser Standort bietet eine ruhige Umgebung für Führungskräftesitzungen, Teambesprechungen und intensive Gespräche abseits des täglichen Arbeitsalltags. Es steht ein Innenraum zur Verfügung, und es gibt Möglichkeiten, im Freien zu arbeiten, darunter eine Feuerstelle im Freien.
Die Entfernung vom festen Arbeitsplatz kann dabei helfen, alltägliche Routinen und Unterbrechungen vorübergehend hinter sich zu lassen. Dadurch entsteht mehr Raum, um ein Thema sorgfältig zu erörtern und ein Gespräch zu einem Abschluss zu bringen.
Der Standort ist kein Freizeitangebot. Die Arbeit im Innen- und Außenbereich steht stets im Dienst des Auftrags.
Die Begleitung kann auch beim Auftraggeber oder an einem anderen externen Ort stattfinden. Die Wahl hängt von der Fragestellung, den Teilnehmern und dem gewünschten Rahmen ab.
Über Erik
Ich habe mehr als zehn Jahre als Geschäftsführer und Führungskraft im Gesundheitswesen gearbeitet. Dadurch kenne ich organisatorische Fragestellungen aus der Perspektive der Person, die für Mitarbeiter, Entscheidungsfindung, Kontinuität und Umsetzung verantwortlich ist.
Diese Erfahrung prägt meine Arbeitsweise. Ich betrachte ein Team nicht als isolierte Gruppe. Ich berücksichtige den Auftrag, die Position der Führungskräfte, die an anderer Stelle getroffenen Entscheidungen sowie die Art und Weise, wie die Verantwortung innerhalb der Organisation verteilt ist.
Mein wissenschaftlicher und analytischer Hintergrund hilft mir dabei, zwischen Beobachtungen, Annahmen und wiederkehrenden Mustern zu unterscheiden. Mein systemischer Blick richtet sich auf den Zusammenhang zwischen Verhalten, Rollen, Geschichte und Kontext.
Ich bin im Bereich Teamcoaching ausgebildet und erfahren. Wenn während eines Gesprächs oder einer Sitzung ein relevantes Muster sichtbar wird, beschränke ich mich nicht darauf, aus der Distanz zu analysieren. Ich benenne, was ich beobachte, und gehe der Frage nach, was dies erfordert.
Meine Offiziersausbildung beim Marinekorps hat meine Sichtweise auf Führung, Verantwortung und Handeln unter Druck mitgeprägt. Nicht, weil Organisationen militärisch geführt werden müssen, sondern weil Aufgabe, Auftrag und Verantwortung miteinander im Einklang stehen müssen.
Meine Erfahrung mit erfahrungsorientierten Methoden und Outdoor-Aktivitäten eröffnet mir zusätzliche Möglichkeiten, Verhaltensweisen konkret sichtbar zu machen. Ich setze diese Arbeitsformen nur dann ein, wenn sie zur jeweiligen Fragestellung passen.
Ich arbeite auf Niederländisch, Deutsch und Englisch.
Wann ist meine Beratung geeignet?
Meine Beratung eignet sich für Auftraggeber, die ernsthaft untersuchen möchten, wie Zusammenarbeit, Führung und Organisationsstruktur sich gegenseitig beeinflussen.
Dies erfordert die Bereitschaft:
- verschiedene Perspektiven tatsächlich zu untersuchen;
- auch die eigene Führungsrolle und die eigene Position zu betrachten;
- schwierige Unterschiede nicht im Voraus zu glätten;
- Entscheidungen zu treffen, wenn Interessen auseinandergehen;
- Verantwortung für die Weiterverfolgung zu übernehmen.
Die Begleitung ist weniger geeignet, wenn vor allem eine unverbindliche Inspirationssitzung angestrebt wird, das gewünschte Ergebnis bereits feststeht oder ein einzelner Mitarbeiter als Problem benannt werden soll.
Auch eine Aktivität im Freien, die keine organisatorischen Fragen inhaltlicher Art aufwirft, fällt nicht unter diese Betreuung.
Offene Programme
Diese Website befasst sich in erster Linie mit maßgeschneiderten Lösungen für Organisationen, Geschäftsführungen, Führungskräfte und Teams. Darüber hinaus biete ich unter „Offene Programme“ Veranstaltungen an, für die sich Teilnehmer individuell anmelden können.
Dieses offene Programm wird ausschließlich auf Niederländisch angeboten.
Derzeit sind Anmeldungen für „Teamkracht in Actie “ möglich. Dieser Praxistag richtet sich an Fachkräfte, die mit Teams und Gruppen arbeiten und erlebnisorientierte Arbeitsmethoden funktional einsetzen lernen möchten.
Aktuelle Termine, Inhalte, Veranstaltungsort und Anmeldemöglichkeiten finden Sie auf der entsprechenden Programmseite.
Besprechen Sie Ihr Anliegen
Sie müssen die Situation noch nicht vollständig analysiert haben.
In einem ersten Gespräch erörtern wir, worum es geht, wer daran beteiligt ist und warum eine Begleitung in Betracht gezogen wird. Wir besprechen, was bereits versucht wurde, was Sie beibehalten oder ändern möchten und welche Verantwortung Ihnen als Auftraggeber zukommt.
Anschließend prüfen wir, welche Form der Begleitung geeignet sein könnte und ob meine Arbeitsweise zu Ihrem Auftrag passt.
Vereinbaren Sie ein erstes Gespräch
Senden Sie mir eine E-Mail oder füllen Sie das untenstehende Kontaktformular aus, dann besprechen wir gemeinsam die Möglichkeiten.